京东的战略目标

　　《商业观察家》相信★■★◆，双方可能都会认为◆■■，要完全吃掉对方的基本盘是不现实的。因此■◆，这也可能是一种市场策略，即扰乱对方节奏，尽可能为自己争取时间、争取空间★★◆■■、争取更大利益。在下一段平衡期来临的时候，确保自己还能在■■“牌桌”上。

　　频次高，京东的PLUS会员的续费率就会更高◆■。反之，如果有其他平台在零售业务的购物频次，尤其是3C数码品类的购物频次显著高于京东，那对于京东的PLUS会员业务，就可能会构成一个巨大的威胁。

　　本地生活则是分布式的布局，由此，做本地生活线上化的美团◆■★，其所搭建的平台架构也成为了一个基于地理位置的分布式的电商平台架构■★◆■◆★。

　　美团则是从本地生活线上化，主要是实体餐饮线上化起家，进而杀入了★★“万物到家”市场◆★★★■◆。

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　　美团则是“横向★★◆★■■”扩张，基于其原有的即配基础设施与在本地生活领域沉淀出的能力◆★★，不断地做跨品类、多元化复制。

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　　凭借更好的购物便利性价值★■■，小时达即时零售在高线市场正在抢夺更大的用户市场份额★★◆■★■。

　　在过去中心化电商的竞争中，京东的履约时效是最快的，然而◆■■，当分布式业态纷纷“线C数码品牌开出了海量线下连锁店），美团在快速履约◆★◆、在购物便利性为消费者节省时间层面，就超越了京东。

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　　这可能就是京东一定要做外卖的原因之一。它必须通过外卖业务来架构出◆★“分布式网络”，才能让它的零售业务变得更“快”。

　　零售业务都不怎么赚钱，现在的各大电商平台和主要的零售商，当下其实都不靠零售业务本身赚钱，而是靠金融赚利润，一是消费金融（消费信贷）◆■◆■★，二是现金流再投资◆■★◆■。

　　美团做成现有的这套分布式“即配网络”，是千亿级资金砸下来的成果■◆◆◆。京东做的那套基于C端用户市场的3C电器仓配体系，也是千亿级资金砸下来的成果。

　　实体“电脑城”是一个中心化的业态，一座城市不会有很多个电脑城，因此，做“电脑城线上化■■◆”的京东◆◆★■■，也成为一个基于快递履约、产地发货■■★◆◆★、自营仓配的中心化电商平台。

　　“分布式■★”架构离消费者更近——线下的每一家餐馆、超市★★、药店等都分布式开在离消费者近的地方■★◆★■■，一座城市则有数不尽的餐馆、超市与药店。基于这样的分布式架构★★■，美团也就能实现更快速地配送履约，能半小时送货到家■★■★■。

　　眼下★■★■■，京东与美团在即配市场（餐饮外卖+即时零售）上的相互“对标■■★◆”■◆◆，于中国本地生活领域搅起了一些市场热度。

　　因此，京东基于其过往的成功经验，所养成的经营惯性■★，在做供给多样性，做流量一块◆◆◆★，就总显得相对有些不擅长。

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　　这属于◆■“换道竞争◆◆■■★■”◆◆■★◆，甚至是“降维竞争◆■◆★■◆”——在■★◆★“快”的竞争维度上，中心化架构是干不过离消费者近的分布式架构的◆★★★■。

　　面上看，各大电商平台相互之间都有竞争，但实际上，相互之间的“对标”，其实也是在共同“互炒”热度，也可能有利于把★◆■★★“本地生活线上化◆★”这块蛋糕持续做大。

　　在流量一块，京东过去一直面临的问题则在于★★◆，做流量，或者说流量运营，京东相对其他电商平台★◆，并不算太擅长。

　　流量来自于供给的低门槛与多样性■★◆★，而京东是自营仓配起家■★◆，它是★★■◆■★“牺牲■◆◆◆◆■”多样性的，因为一个仓库要保证效率，运营的SKU就不可能太多，SKU太多■◆，仓配效率就不可能太高■★◆★。

　　京东起家于3C家电，是大件耐用消费品★■◆，这个品类相当大的一部分消费是借贷★■★■★★“分期付款◆★”■◆★◆。

　　京东是从实体电脑城做出起来的一家电商平台，其从电脑城的◆■“档口商◆★◆★■”做起，抓住了互联网的机遇，基于互联网工具所带来的新效率水平，再超越其他“档口商◆◆”同行进而“颠覆”了实体电脑城 ，从而成就了现在的京东。

　　比如，现在在美团平台上面的前置仓商家■◆★■★，他们卖得最好◆◆■◆、毛利回报最好的商品是什么？

　　美团的即时零售不止是做商超快消，还延申到了医药，及京东的基本盘3C数码■★◆◆。美团即时零售的出现也等于是为市场增加了一个3C数码的平台销售渠道，这无疑会削弱京东的市场影响力与市场定价能力★◆。（也会打乱京东在线下的布局，京东当下正在通过京东MALL★■◆，及下沉市场的京东电器店力图做大线C电器的整体市场份额。）

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　　零售的核心其实主要就两块内容■★◆■，一是：购物便利性价值——能不能为消费者节省时间。二是：便宜——能不能为消费者节省金钱。

　　现在的电商平台都面临流量“枯竭”的问题■■◆★。各大电商平台近期都力图从线下要流量◆◆■★■，都在做本地生活业务，只是角度有所不同。